3.2.1. Proceso de la administración estratégica
MODELO
DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El
proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes
diferentes, los cuales son:
1.
Selección de la Misión
y las principales metas corporativas.
2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas ;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización;
4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementación de las estrategias.
Misión y metas principales:
2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas ;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización;
4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementación de las estrategias.
Misión y metas principales:
La
misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe
hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del
país.
Las metas principales especifican lo que la
organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las
organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en
cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras
operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado
donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar
importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo
(Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un
conjunto más diverso de metas.
Análisis
externo:
El
segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del
ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
1.
El inmediato, o de la industria donde opera la organización,
2. El ambiente nacional, y
3. El macroambiente.
2. El ambiente nacional, y
3. El macroambiente.
Analizar
el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva
industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la
organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo
industrial.
Debido
a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también
significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la
industria.
Estudiar
el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de
una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite
el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.
Análisis interno:
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.
Análisis interno:
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud
las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la
identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organización.
En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.
Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.
En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.
Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.
Selección estratégica:
El
siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas
estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañías,
junto con sus oportunidades y amenazas externas.
El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
Estrategia a nivel funcional:
El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.
Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.
Estrategia a nivel funcional:
La
ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un
nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción
al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Estrategia a nivel de negocios:
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Estrategia a nivel de negocios:
Esta
estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa
para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar
una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se
pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se
revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de
negocios:
ü
De liderazgo en costos,
ü De diferenciación,
ü En enfoque a un nicho particular de mercado.
Estrategias globales:
ü De diferenciación,
ü En enfoque a un nicho particular de mercado.
Estrategias globales:
En
el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda
sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar
las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se
pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan
cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y
transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los
beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales,
los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en
un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al
influir en la selección de la estrategia global de una compañía.
Estrategia a nivel corporativo:
Estrategia a nivel corporativo:
Este
tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organización?. Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con
frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la
producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia
delante dentro de la distribución de productos de la operación.
Más
allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una
ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en
exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria
primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede
ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se
deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias
de diversificación.
Implementación de la estrategia:
El
tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes
principales:
q
Diseño de estructuras organizacionales apropiadas,
q Diseño de sistemas de control,
q Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles,
q Manejo del conflicto, la política y el cambio.
Diseño de la estructura organizacional:
q Diseño de sistemas de control,
q Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles,
q Manejo del conflicto, la política y el cambio.
Diseño de la estructura organizacional:
Para
lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es
intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar
una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la
toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados
incluyen:
q
cómo dividir mejor a una organización en subunidades,
q cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,
q y cómo lograr la integración entre subunidades.
q cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,
q y cómo lograr la integración entre subunidades.
Las
opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una
estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización
en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.
Diseño de sistemas de control:
Diseño de sistemas de control:
Además
de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados
de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el
desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se
clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las
alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:
Si
la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas
y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo
en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir
costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro
lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características
tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor
de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la
creatividad técnica.
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:
Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:
Aunque
en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma
de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un
rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes
subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus
propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos
pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y
finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una
evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes
individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las
decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de
coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administración estratégica.
El
cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda
modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la
organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y
conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por
último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para
cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.
El ciclo de la retroalimentación:
El ciclo de la retroalimentación:
El
ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un
proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo
de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente
los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a
través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente
fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea
para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.
Por
ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado
optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más
conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que
los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación,
deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica
puede concentrarse más en la implementación.
Debido a que la retroalimentación es un aspecto del
control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo
que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si
fuera posible, implementar un Tablero de Control.
3.3.1.
Desarrollo y elección de la estrategia básica
EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
El análisis y la
elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas
con base en información objetiva. Este capítulo presenta algunos conceptos
importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas
viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se
describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias,
incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y
social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y
se explica el papel que corresponde al consejo de directores.
A. La naturaleza del
análisis y la elección de estrategias Este capitulo se concentra en las formas
de establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias que se seguirán. El análisis y la selección de
estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que
permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a
la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para
generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo que la empresa
enfrentara una situación desesperada, es probable que las estrategias
alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición
presente a una posición futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning
Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al año, expandiéndose
así desde los mercados presentes a áreas nuevas. Las estrategias alternativas
no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, la auditoría
externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las
estrategias pasadas que han funcionado bien y ¡parten de ellas!
BASES DE ELECCION ESTRATEGICA
1. El proceso para
generar y elegir estrategias.
Los estrategas nunca
consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa
porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad
infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe
desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más
atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los
intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección
explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada
de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias alternativas
debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el
enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoria externa y
ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de
cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las
demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación le
ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien
lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a
contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los
que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben
tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta
información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los
participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su
opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento
se debe propiciar la creatividad.
Las estrategias
alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en
una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar
por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los
participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes
deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
1 = No se debe poner
en práctica,
2 = Se podría poner
en práctica,
3 = Se deberia poner
en práctica
4 = Se debe poner en
práctica.
Este proceso
producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que
refleja la opinión colectiva del grupo.
B. Los objetivos a
largo plazo
Los objetivos a largo
plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas
estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar
los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las
estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.
Cada vez hay más
empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo
plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las organizaciones
suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Así pues, el
modelo de la administración estratégica ilustra, con flechas que siguen
diversas direcciones, la relación simbiótica entre el establecimiento de los
objetivos y el diseño de las estrategias. Los objetivos se van cristalizando
conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.
1. La naturaleza de
los objetivos a largo plazo.
Los objetivos de las
diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables,
realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y
congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por lo
general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los
activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participación en el mercado,
grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración
vertical, utilidad por acción y responsabilidad social. Los objetivos
establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten
la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de importancia,
disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y
sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.
Una organización
necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de
funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial. Muchos
practicantes y académicos atribuyen una parte significativa de la caída de la
competitividad de la ‘industria estadounidense a la orientación de los gerentes
de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo
plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por méritos
que se pagan a los gerentes se deben basar más en los objetivos y las estrategias
a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para relacionar los
objetivos con la evaluación del desempeño. Una organización concreta podría
adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades, pero tanto los
objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.
Tabla ¡Error!
Marcador no definido.. Diversas medidas del desempeño por nivel organizacional
Nivel organizacional
Base para el bono anual organizacional
Corporación 75%
basado en objetivos a largo plazo
25% basado en objetivos anuales
Divisional 50% basado
en objetivos a largo plazo
50% basado en objetivos anuales
Funcional 25% basado
en objetivos alargo plazo
75% basado en objetivos anuales
Los objetivos
enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas
razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a
entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las
bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores
y actitudes dispares. La organización que logra un consenso sobre los objetivos
durante las actividades para formular la estrategia, podrá reducir al mínimo
los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación.
Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el
esfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar a personas,
grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son
una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en
la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar
a la sinergia en la organización. Una organización, sin objetivos a largo
plazo, estaría dando bandazos sin sentido, ¡rumbo a un fin desconocido! Es
difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el éxito sin
tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el
contrario, es más bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar
ciertos objetivos.
2. Administrar sin
objetivos.
Un conocido educador
dijo en cierta ocasión: “Si piensa que la educación sale cara, dele una
probadita a la ignorancia”. Esta idea se puede aplicar al establecimiento de
objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para
“administrar sin objetivos”.
a) Administrar por
extrapolaciones.
Se adhiere al
principio “si no está roto, no lo arregle”. Esta idea implica seguir haciendo
más o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien.
b) Administrar por
crisis.
Se basa en la idea de
que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para
resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan
para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su
tiempo y su energía creadora en resolver los problemas más apremiantes del día.
Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar,
dejando que las circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones administrativas.
c) Administrar por
ideas subjetivas.
Se basa en el
concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer ni qué camino
seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se
debe hacer. En pocas palabras, “ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor
posible” (en ocasiones se llama “el enfoque misterioso para la toma de
decisiones” porque los subalternos tienen que suponer qué está ocurriendo y por
qué).
d) Administrar por
esperanzas.
Se basa en el hecho
de que el futuro está lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar
pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo
(o tercer) intento sí triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza
de que funcionen y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la
suerte y la fortuna nos sonríen.
C. Un marco general
para formular estrategias
Las técnicas importantes para formular estrategias
se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones. Los
instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de
todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para intensificar,
evaluar y elegir estrategias.
DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO
MARCO ANALÍTICO PARA
DISEÑAR ESTRATEGIAS
1.- ETAPA DE LOS
INSUMOS
Matriz de evaluación
de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo Matriz de
Evaluación de los Factores Internos (EFI)
1. Etapa 1: De los
insumos.
Del marco de la
formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del
perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información
básica que se debe tener para formular estrategias.
Los instrumentos para
obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en
las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones
“menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia
relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y
evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren
buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones
adecuados.
2.- ETAPA DE LA ADECUACION
Matriz de las
amenazas-oportunidades
Debilidades-fuerzas
(AODF) Matriz de la Posición
estrategica y de la
Evaluación de la
Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Matriz Interna- Externa
(IE) Matriz de la Gran estrategia
2. Etapa 2: De la
adecuación.
Se concentra en
generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y
externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las
amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting
Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la
matriz de la gran estrategia.
3.- ETAPA DE LA DECISION
Matriz Cuantitativa
de la
Planeación Estrategica (MCPE)
3. Etapa 3: De la
decisión
Incluye una sola
técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una
MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva,
las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE
revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece
una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.
Las nueve técnicas
incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre
también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una
organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de
elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para
identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel
corporativo.
Los propios estrategas,
y no los instrumentos analíticos, son siempre los responsables de las
decisiones estratégicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un
proceso de planificación orientado hacia las palabras a otro orientado hacia
las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de certidumbre; puede
disminuir el diálogo, la discusión y la argumentación como medio para explorar
la comprensión, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la
organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y
usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la ausencia de
información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la
politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la
tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar
des afortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.
VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
El análisis de la
industria: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
La matriz de
evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de
una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de
los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso
de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las
amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso
relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito
en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos
que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o
analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los
pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una
calificación de 1 a
4 a cada
uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 =
una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplique el
paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las
calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.
Independientemente de
la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el
total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
La tabla siguiente
presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que
afecta a esta industria es el siguiente: “los consumidores están más dispuestos
a comprar empaques biodegradables”, como lo señala el peso de 0.14. La empresa
de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64
indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por
seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la
matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las
calificaciones.
3.4.1.
Balanced Scorecard.
Qué es el Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard ( en español Cuadro de Mando) es un
sistema de administración que permite a las organizaciones dejar clara su
visión y estrategia a todos los niveles y convertirlas en acciones. El Balanced
Scorecard transforma la planeación estratégica, de un planteamiento teórico en
el verdadero centro nervioso de la empresa.Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide unicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero.
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
- Perspectiva financiera::
aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben
despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño
financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales
financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba
agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
- Perspectiva
del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe
hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho,
aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro.
- Perspectiva
interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos.
Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes,
en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
- Perspectiva de
innovación y mejora: cómo puede la organización seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como
entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.
