UNIDAD 2; FORMAS ORGANIZACIONALES

Unidad 2;

FORMAS   ORGANIZACIONALES

2.1 ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES

Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequeña en un medio ambiente de cambio rápido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de información están pobremente planeados.
La idea predominante es la dirección. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinación la lleva la cumbre estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal, mínima línea media y escaso staff de apoyo.
Posiblemente uno de los temas que más han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalización financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios - emprendedores y los distintos modelos de creación / desarrollo organizacional. En The Organización Development Instituto International, Latinoamérica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos principales. Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los negocios como contratistas del Estado.

2.2 ORGANIZACIÓN DE MAQUINA BUROCRATICA

Es la consecuencia de la industrialización donde se enfatiza la estandarización del trabajo. Elabora su administración necesitando análisis para diseñar y mantener sus sistemas y de estandarización. La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal.

Organigrama:

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez. Son empresas que emplean la fabricación en serie (trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuación a trabajadores y supervisores. Mintz berg la identifica con la burocracia de Weber.

La división del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinación son típicos del núcleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organización. Las tareas de planificación estratégica están en manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de acción que habrán de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificación.

La implantación de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace que el desempeño de las tareas sea más eficaz. El modelo también permite efectuar controles y una adecuada evaluación. En cambio, no es adecuado para entornos dinámicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que adolece el modelo burocrático maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de actuación muy rígidos.

La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecno estructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, sistemas sin los cuales sería imposible formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la tecno estructura aumenta su poder (informal, no jerárquico), lo que lleva a cierta descentralización horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalización. Sin embargo surgen problemas de comunicación y coordinación, al no darse las condiciones adecuadas para una buena comunicación informal, de ahí que el único mecanismo de coordinación que realmente funciona es la jerarquía.

La centralización hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura, sobrecargándola cuando la dirección intermedia no es capaz de resolver problemas imprevistos cuyos procedimientos no están regulados. También suele ocurrir que la coordinación entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organización.

Un problema más es que en numerosas ocasiones existe desinformación en la base de la organización debido a la separación existente entre la dirección y los trabajadores del núcleo operativo. Se pueden añadir otros dos problemas, que la comunicación entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a través de la línea jerárquica y, finalmente, que la obsesión por el control y la normalización olvida el factor humano, produciéndose problemas de desmotivación, absentismo....

 La estructura divisional izada

No es tanto una organización integrada cuanto un conjunto de entidades casi autónomas coordinadas por una estructura central.

En la burocracia profesionalizada esas entidades eran individuos y aquí son unidades más amplias (pequeñas organizaciones) que forman las distintas divisiones de la organización y que están dirigidas y coordinadas por una unidad central. Se trata de una estructura impuesta sobre otra, ya que cada división presenta una estructura propia.

Su diferenciación en divisiones está en función de los mercados a los que pretende servir y una vez establecidas esas divisiones les concede el control sobre las operaciones y funciones que han de realizar para proporcionar esos servicios y productos. Resulta habitual la repetición de departamentos en cada una de las divisiones para lograr una independencia entre ellas. Esta estructura permite a la dirección general la posibilidad de dirigir y controlar un número relativamente amplio de divisiones ya que éstas funcionan con carácter semiautónomo.

Este tipo de estructura conduce a una descentralización del control entre las divisiones. No significa una independencia absoluta de cada división. El control que ejerce la unidad central sobre ellas se centra en los resultados que obtienen. El mecanismo básico de coordinación en la organización divisional izada es la estandarización de resultados como sistema básico de control de la ejecución y del desempeño de las divisiones.

3 aspectos son característicos de estas estructuras:

*La diferenciación de grandes unidades dentro de la organización basada en las demandas del mercado.

*La descentralización vertical del poder para esas unidades.

*El  establecimiento de una estandarización de resultados que permite un control general indirecto de la eficacia de cada una de las divisiones.

Todas estas características ponen de manifiesto el papel central de los mandos intermedios de nivel superior que desempeñan los puestos directivos de las divisiones. Los directivos generales pueden influir indirectamente sobre la eficacia de las divisiones mediante una adecuada selección y una acertada designación de los miembros que habrán de desempeñar puestos directivos. Pueden influir también mediante el entrenamiento y mediante el contacto directo con ellos.

La estructura descentralizada entre la dirección central y las divisiones no se reproduce necesariamente dentro de éstas. Las divisiones pueden presentar otros tipos de estructura, la que más se adapta al sistema global es la burocracia de carácter mecánico: la dirección central ejerce un control sobre los resultados. Se da una cierta descentralización de poder en la dirección general al delegarlo verticalmente en los directivos de las divisiones.

Uno de los poderes de los directivos generales: es el de determinar las estrategias generales y asignarlas a las distintas divisiones, La dirección general determina la apertura, cierre, cambio, fusión de divisiones y asigna los objetivos generales a cada una de ellas en función de las exigencias del mercado y de las disponibilidades de la organización. Tiene el poder de distribuir y asignar recursos financieros a las distintas divisiones y ejerce un control sobre su utilización.

Control sobre los resultados alcanzados por las divisiones. Establece unos objetivos para cada una de ellas y los sistemas de control para evaluar su consecución.

Poder y control mediante la selección y designación de los directivos de las divisiones, el establecimiento de las rotaciones entre los puestos y otros aspectos generales de la política de personal directivo.

Puede ejercer supervisión directa sobre las divisiones para evaluar y controlar el funcionamiento y los resultados de las divisiones.

Centraliza algunos servicios comunes a las distintas divisiones con lo que ejerce un control directo sobre ellos y sobre las divisiones.

Condiciones de este tipo de estructura: Diversidad de mercados Sistema técnico que pueda ser separado en segmentos diferentes para cada división.

El ambiente más adecuado para el desarrollo y ajuste de esas divisiones será el estable y simple. La organización divisional izada es la respuesta adaptativa de una burocracia mecánica integrada cuando tiene que enfrentarse a un ambiente simple y estable pero con una diversificación horizontal de sus productos o servicios provocada por una demanda diversificada del mercado.

A medida que una organización se hace mayor tiene una mayor tendencia a organizarse mediante la diferenciación de divisiones. Una de las razones para esa tendencia es la auto-protección. Si una organización grande se estructura en divisiones tiene menos riesgos de desaparecer ya que éstos se dispersan entre todas las divisiones y los fracasos de unas se compensan con los éxitos en las otras.

Existe una cierta relación directa entre la divisionalización y la edad de una organización. Las organizaciones tienden a diversificar sus productos y servicios con el paso de los años.

En el proceso de divisionalización es posible distinguir diversos estadios de transición: El punto de partida suele ser una organización que presenta una forma estructural integrada y que produce secuencialmente todos los productos que necesita para lograr sus objetivos.

Cuando comienza a comercializar algunos de los productos intermedios da el primer paso hacia la divisionalización aunque imperfecta todavía: SUB-PRODUCTOS.

Puede ser cada vez más importante la producción de estos sub-productos independizando más los procesos de producción pero manteniendo una cierta relación entre ellos. Se denomina a esta forma de divisionalización de PRODUCTOS RELACIONADOS.

Esa relación de productos desaparece. La organización adopta una divisionalización de CONGLOMERADO, sin relación ente los productos de las distintas divisiones.

Algunas organizaciones atraviesan todos estos estadios mientras que otras se detienen en alguno de ellos en función de sus exigencias tecnológicas. Ambientales...

2.3 ORGANIZACIÓN BUROCRACIA DIVISIONAL IZADA

 Una organización comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona es el ápice estratégico, la alta gerencia. Esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo básico, el núcleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de línea media entre el jefe máximo y los trabajadores. Estas cinco partes forman la organización. No todas necesitan de todas las partes, y algunas son más sencillas que otras. El propósito de la estructura es coordinar el trabajo de las partes.

Estructura simple

Unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. La coordinación es lograda por el ápice estratégico, que por supervisión directa da órdenes, sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la clásica empresa emprendedora. Hay poca estandarización o formalidad. No hay mayor planificación o entrenamiento. La estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinámicos. Son empresas jóvenes y pequeñas, en parte porque el crecimiento las estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las empresas comienzan con esta estructura.

Divisional

la organización se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una débil capa administrativa, con autonomía para los gerentes medios de cada una. La coordinación se logra mediante la estandarización de los “resultados” (output). Las divisiones son estructuras parciales súper impuestas, cada una en forma de burocracia de máquina. Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus líneas de producto son diversas, lo que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le han acabado las oportunidades o se han estancado. La diversificación incentiva la creación de unidades basadas en mercados, con autonomía para atenderlos, aunque no se trata de descentralización. La alta gerencia controla la gestión de la división mediante sus resultados, dejando los detalles operativos en manos de la propia división. Esta forma fue creada para resolver el problema de adaptabilidad de las “burocracias de máquina” – permitiendo agregar y quitar divisiones como forma de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado; sin embargo, no resuelve el problema, lo desvía. Al permitir el crecimiento, lleva a la concentración de poder – que muchas veces no es utilizado en la forma más responsable. Es la estructura más frecuente en las grandes empresas.

La burocracia

 Es la organización o estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones.

 Los impersonales. término es utilizado en la sociología, en la ciencia administrativa y, especialmente, en la de administración pública. Podría definirse como un conjunto de técnicas o metodologías dispuestas para aprender o racionalizar la realidad exterior -a la que pretende controlar el poder central- a fin de conocerla y dominarla de forma estandarizada o uniforme.

 Un claro ejemplo de esta característica de las burocracias, particularmente de las de gobierno, es la contratación y asignación o remoción de personal, es decir, funcionarios, de acuerdo a criterios explícitos y relevantes al desempeño de funciones.

En la base de todo aparato burocrático hay algún tipo de disciplina. Por tal razón la burocracia sirve como articulación de la simplificación. Se podría argumentar que por la burocracia es posible la división de trabajo promovida por el poder central, que a su vez busca dominar a los funcionarios. Entre los ejemplos de las burocracias cotidianas se pueden contar las de hospitales, tribunales, iglesias, escuela, ejército y las empresas, tanto públicas como privadas. Por ejemplo, en un hospital corresponde al director o supervisor tomar decisiones acerca de la distribución general de recursos entre los departamentos. A cada médico jefe de departamento corresponden las decisiones acerca de cómo organizar los recursos que le han sido designados por el director o supervisor en relación a la atención que su departamento ofrece al público (horas y tipos de atención de médicos, enfermeras...— y uso de materiales —camas, quirófanos...—). A cada doctor o enfermera dentro de esos departamentos corresponden las decisiones acerca de atención a los pacientes que asistan, con los recursos disponibles en su departamento tal y como han sido organizados por el jefe del departamento, etc. Esos funcionarios (doctores, enfermeras, etc.) son contratados y promovidos o despedidos en relación a sus capacitación técnica y funcionamiento en relación a sus tareas, y no porque sean simpáticos, amigos o parientes del director o descendientes de alguna familia especial. Por ejemplo, tanto un médico como una enfermera jefe acceden a sus cargos en relación a los cursos de especialización que hayan atendido y concluido exitosamente como en relación a su experiencia.

La burocracia ha formado incluso parte de la administración de la justicia por pura necesidad ya que como cualquier otra actividad acometida por el Estado se ha visto sometida a la complejización cualitativa y cuantitativa de las tareas a su cargo. La única forma de afrontar la complejidad es analizándola y fraccionándolas en diversas materias y aplicando la fuerza de los funcionarios a estas materias limitadas, a fin de lograr su dominio.

En la época moderna la burocracia asume su rol e importancia no solo en el desarrollo de las funciones del Estado, sino también en las corporaciones y grandes empresas, capitalistas o no, debido al desarrollo y especialización del trabajo que han experimentado estas; se suele denominar a este tipo de burocracia en las empresas privadas «burocracia corporativa», término que generalmente se entiende como refiriéndose al conjunto de los empleados de mayor jerarquía y especialistas en áreas comomarketing, publicidad, ventas, departamentos legales, administración, relaciones públicas, etc. que  se alega  detentan algún tipo de monopolio en ciertos conocimientos. Este sector de servicios, es además uno de los segmentos de la sociedad de mayor crecimiento en poder económico y de decisión en muchos de los países del Primer Mundo. (ver gerente y tecnoestructura). La burocracia se puede ver incluso en el aspecto ecológico ya que la destrucción ambiental ha sido simplificada a dos áreas: la pobreza y la riqueza.

Definiciones;  El término viene del francés "bureaucratie", y este de bureau, oficina, escritorio, y -cratie, -cracia: gobierno.

"El gobierno de las normas y organización explícitas"

En un sentido original, que se traslada al uso común, burocracia se asocia a ineficiencia, pereza y derroche de medios. Generalmente se percibe, en la imaginación popular, como un ente que existe únicamente para sí mismo y que sólo logra resultados que acaban ampliando las dimensiones de la burocracia. Así, comúnmente se usa de manera peyorativa.

No obstante, de acuerdo al análisis sociológico de Max Weber, el sistema tiene connotaciones más positivas, en que es una forma de organización y administración más racional que las alternativas, que se caracterizan como sistemas basados en aproximaciones "carismáticas" o "tradicionales". Weber definió a la burocracia como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división prefijada de las tareas, de la supervisión jerárquica, y de detalladas reglas y regulaciones.

La burocracia en si es un tipo de gobierno. Weber reconoce que las burocracias pueden causar problemas de "papeleo", muchos trabajos burocráticos pueden resultar tediosos, ofreciendo pocas oportunidades para el ejercicio de las capacidades creativas.

La autoridad de los funcionarios y la rutina burocrática son los precios que se deben pagar por la eficacia de la técnica de las organizaciones burocráticas.

2.4 ORGANIZACIÓN BUROCRACIA PROFESIONAL

Si la organización ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es eficaz una estructura centralizada. Cabe una estructura burocrática si es posible la formalización, basada en la predictibilidad de las tareas. La estructura adecuada ha de combinar la estandarización con la descentralización, que son las características de las burocracias profesionalizadas.

Basa la coordinación entre sus miembros en la estandarización de habilidades lograda mediante entrenamiento y socialización. Los profesionales trabajan con cierta independencia respecto a sus colegas y están vinculados a sus clientes. Son ejemplos de este tipo de estructura un hospital o una universidad.

La burocracia profesionalizada es una organización que basa su funcionamiento en la estandarización de los comportamientos y procedimientos, la cual se logra mediante el diseño de tareas por especialistas y la supervisión. La estandarización de los comportamientos y procedimientos la alcanza gracias a la profesionalización de sus miembros, lo que significa que una buena parte de la estandarización está fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la organización. En la burocracia mecánica predomina la autoridad jerárquica, en la profesionalizada tiene mayor importancia la autoridad del experto.

Se trata de un conjunto de profesionales que disponen de conocimientos, habilidades y técnicas especializadas que pueden aplicar a determinadas situaciones para resolver las demandas de los clientes. Uno de los procesos clave de funcionamiento es el proceso de diagnóstico, clasificación o categorización de la situación que permite determinar el conjunto de habilidades específicas y las técnicas a utilizar para resolver el problema del cliente. Perrow (1970) señala que la gente se categoriza y sitúa en clases porque requerirían enormes recursos al tratar cada caso como único y susceptible de un análisis exhaustivo. Las categorías permiten desenvolvernos sin tener que tomar decisiones continuas en cada momento.

Tipo de organizaciones que resuelve la incertidumbre de su entorno mediante la clasificación de los clientes en función de los servicios que demandan, es decir, una categorización basada en la demanda del mercado que coincide con una categorización de las funciones de los profesionales que la atienden (categorización funcional).

El personal clave son los profesionales, pues desempeñan las tareas centrales. El staff tiene bastante entidad. Otras partes como los analistas de sistemas tecnológicos, los mandos intermedios o los directivos tienen un papel menos relevante. Estas organizaciones presentan estructuras muy descentralizadas en sus aspectos horizontales y verticales. Parte del poder (basado en la calidad del experto) y de la capacidad de decisión, permanece en el nivel de los trabajadores (profesionales), quienes han de resolver los problemas concretos de sus clientes. Los profesionales toman como punto de referencia básico, al tomar decisiones, las normas y las indicaciones de asociaciones profesionales en mayor grado que las que establece la propia organización. La fidelidad del profesional está dividida y experimenta conflictos al tener que atender a las exigencias de la organización y a las de su grupo profesional. Suele identificarse en mayor grado con su grupo profesional que con la organización en la que trabaja.

Las burocracias profesionales tienden a adoptar estructuras democráticas en las que el control permanece en los niveles más básicos de la organización. Los trabajadores controlan parte de las decisiones relacionadas con su propio trabajo y procuran tener también el control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan, como las relativas a contratación, promociones o asignación de recursos, se denominan también "organizaciones colegiadas".

Aunque el poder de los profesionales es notable, no siempre el directivo o directivos tienen poco poder.

El profesional, administrador o directivo, aunque no puede controlar directamente a los miembros de la organización, desempeña funciones y roles que le dan un considerable poder indirecto dentro de ella. Ha de resolver múltiples conflictos entre los distintos miembros que suelen derivarse de los procesos de clasificación, no siempre adecuados y eficaces para determinar todos los casos. Estos directivos son los responsables directos de las relaciones con el exterior y de la representación de la organización y juegan un papel esencial en la consecución de recursos.

La dedicación directa a las cuestiones administrativas les concede un poder fáctico sobre otros colegas ocupados principalmente en las tareas de carácter profesional. En este poder se mantendrán en tanto en cuanto sirvan a los objetivos e intereses de la mayor parte de los miembros o de los que tienen más poder.

2.5 organización de Adhocracia.

“Innovar significa romper con esquemas establecidos.  Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”.

La ad-hocracia es una estructura orgánica que para la coordinación depende de la adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados, lo cual estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace - a los gerentes de integración, las comisiones permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura matricial. Por razones de funcionamiento interno, es común que los expertos sean agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeño de su trabajo. Estos equipos existen en todos los niveles de la estructura y de acuerdo a la decisión que tenga que ser tomada, se les delega cierto poder sobre determinados aspectos. De esta manera, la estructura es selectivamente descentralizada, tanto vertical como horizontalmente, o sea que el poder es distribuido inequitativamente en toda la estructura, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada caso.

Corno puede observarse en la figura de arriba, todas las distinciones de la estructura convencional desaparecen en la organización innovadora. Con el poder sustentado en la experiencia, la distinción en cuanto al personal de línea y staff se evapora. Con el poder distribuido por toda la estructura, también la distinción entre la cumbre estratégica y el resto de la estructura desaparece.

Puesto que son esos medios ambientes los que requieren una innovación sofisticada, estas organizaciones se encuentran en los medios ambientes complejos y dinámicos, del tipo que necesita los esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Uno de los tipos de ad-hocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de producción bastante complejo y, a veces automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo altamente calificado y con influencia para diseñar y mantener el sistema técnico del núcleo de operaciones (las líneas punteadas que aparecen en la figura designan la separación del núcleo de operaciones de la estructura administrativa ad-hocrática ). Para proporcionar nuevas facilidades operativas a la línea, aquí los proyectos tienen lugar en la administración (como cuando un nuevo complejo es diseñado en una compañía petroquímica). Otro tipo de ad-hocracia produce sus proyectos directamente para sus clientes (corno una compañía asesora sobre un fabricante de prototipos de ingeniería). Como resultado, los operadores también toman parte en los proyectos, aportando su experiencia, por tanto el núcleo de operaciones se mezcla con la estructura administrativa (como se indica en la figura anterior con una línea punteada). En promedio, este segundo tipo de ad-hocracia tiende a ser joven, ya que al no contar ni con servicios ni con productos estandarizados, muchas de estas organizaciones fracasan mientras que otras escapan a su vulnerabilidad mediante la estandarización de algunos productos o servicios, con lo que se convierten en una forma de burocracia.  

2.6 estructuras organizacionales emergentes

 Estructura Organizacional en Red (EOR):

 La administración y el contexto de la organizaciones viene sufriendo en los últimos años, cambios profundos, sobre todo a partir de la segunda mitad de la última década del siglo pasado. Ellos sucedieron tanto a nivel macro-organizacional en aspectos económicos, políticos, sociales, ambientales, tecnológicos, etc.; y a nivel micro-organizacional, relacionado a las bases estratégicas, tácticas, estructurales y operacionales de las organizaciones. Estos cambios generales y específicos, representan criterios y características radicalmente diferentes de aquello que fue enseñado, aceptado y aplicado en la administración tradicional de las organizaciones.

Uno de los aspectos organizacionales donde resultan más evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales es el referido al diseño organizacional. Autores como Robbins (2000:170-171) y Nadler & Tushman (2000:69) consideran que ningún tópico en administración sufrió más cambios y nuevos desafíos en la última década que el tema de la estructura organizacional, ya que si históricamente el objetivo de las estructuras organizacionales era institucionalizar la estabilidad, en la empresa del futuro el objetivo será institucionalizar los cambios. Ante tal situación, Tomasko (1994:3) anoto la necesidad de pensar en el surgimiento de un nuevo diseño organizacional al afirmar que “el arte del diseño organizacional se encuentra en una profunda encrucijada”. Así, los viejos padrones de una organización rígida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales, flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Por lo tanto el arte del diseño organizacional precisa reaccionar antes esas nuevas exigencias organizacionales. Mas, cuál sería la estructura organizacional que posibilitaría a las organizaciones de hoy en día poder enfrentar esta nueva era de la administración?. Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial vienen presentando cada vez con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). (Ibarra, 1992:169; Peci, 1992:12; Borys & Jennsen apud Kataoka, 1995:4; Savage, 1996: 89; Porto, 1999:8).

La característica central de la Estructura Organizacional en Red (EOR) es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relación integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o más organizaciones que podrían ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidores directos. Esto significa que el diseño organizacional estaría evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un análisis individual de una organización, para un perfil multidimensional donde participan dos o más organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos. (Wildeman, 1999:77; Hakanson & Snehota, 1995).

La importancia e interes por profundizar el conocimiento sobre la Estructura Organizacional en Red (EOR) es intrínseca, tanto desde el punto de vista académico como de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafío y opción, así como también pone en jaque teorías organizacionales existentes para describir y explicar sus operaciones y causas. (Kanter & Eccles apud Silva, 1994:94-96; Borys & Jenison apud Kataoka, 1995:4; Porto, 1999:8).

Por la consideraciones anotadas, desarrollar el análisis de la estructura organizacional en rede (EOR) se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para las ciencias administrativas.

Concepto

Etimológicamente el termino red se origina del latín y segundo Loyola & Moura (1996:54) significa “entrelazamiento de hilos, cortes, alambres, con aberturas regulares fijadas por mallas, formando una especie de tejidos. Los hilos y las mallas dan la forma básica de la red. De inmediato los hilos pueden corresponder a las líneas o relaciones entre actores y organizacionales las cuales representan las mallas o los nudos”. Para Cohen (1995:172) en sentido amplio, las configuraciones de redes, consisten de interacciones o relaciones entre colaboradores interdependientes que cooperan para alcanzar un objetivo.

Antes de definir propiamente lo que significa Estructura Organizacional en Red (EOR), consideramos conveniente definir lo que sería una estructura organizacional. Para efectos de este artículo, estructura organizacional será definida como “el armazón que sirve de base para el funcionamiento adecuado, coordenado, equilibrado e integrado de la organización, pues presenta las diversas interrelaciones existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones abarcan aspectos técnicos y comportamentales que la influencian en su propio diseño”. (Louffat, 1999:14)

Esta propuesta servirá de base para posteriormente establecer la definición de EOR, lógicamente con las adaptaciones propias y de acuerdo con las nuevas características que implica. Con la intención de construir el concepto de la EOR, presentamos diferentes propuestas realizadas por estudiosos del tema, las cuales nos ayudaran a establecer la definición de ella. Se nota que en la literatura que todavía no hay una padronizacion de nomenclatura y/o terminología, encontrándose definiciones de organización en rede, organización rede, redes interorganizacionales, redes interempresas, network, networking, telas, redes estratégicas, redes integradas, etc.

Para poder definir a la EOR es necesario primeramente confirmar que se trata de una propuesta firme y verdadera, en ese sentido existen algunos autores que resaltan ese hecho. En la opinión de Savage (1996:89) la estructura organizacional del siglo XXI será de tipo red, en el mismo sentido Lipnack & Stamps apud Peci (1992:12) afirman que la red está surgiendo como forma principal de organización en esta era de la información; confirmando las propuestas anteriores Nohria (1992) comenta que las organizaciones estan evitando la integración vertical y el control jerarquizado a favor de la participación en networks inter organizacionales.

Un aspecto importante en la definición de la EOR es la relación de interdependencia entre las organizaciones socias. Así, en la opinión de Amoroso (1994:36) y Castells (2000:191) la red reconoce la independencia, mas también apoya la interdependencia de los participantes autónomos unidos por valores e intereses compartidos, esto lógicamente bajo una gestión coordinada conjunta entre las socias. (Freire, 1998:465).

 

2.7 alcances y limitaciones del profesional informático en las organizaciones

El profesional informático ante los problemas del México de hoy

Los problemas económicos, sociales, culturales, políticos y tecnológicos, entre otros, que han afectado a nuestro país lo han comprometido y obligado a tener preparación integral y eficiente ante los problemas de la sociedad actual.

Esto debido a que la informática es sin duda alguna disciplina que mayor progreso a registrado en los últimos años y en forma acelerada. Hoy en día, la informática se aplica a todas las disciplinas del conocimiento, de ahí la importancia del profesional de la informática de estar relacionado con esas disciplinas y ser parte importante en el buen funcionamiento de la organización de un país.

El empleo de las computadoras ha producido en ocasiones desplazamiento y desempleo, provocado por las distintas funciones y la reducción del esfuerzo que requiere el uso de las mismas.

El desempleo se refiere al número de personas que se encuentran sin empleo contra su voluntad. El desplazamiento ocurre cuando se eliminan trabajadores como resultado en el cambio tecnológico.

Transformación

Se divide en 3 fases: diagnóstico y estrategia, análisis detallado y planeación, la implantación.

Él diagnostica revisa todo el ambiente para que posteriormente se identifiquen y consideren oportunidades para la mejora del sistema. El análisis detallado y planeación permiten identificar los cambios del año 2001 en códigos de datos y planear su implantación que toma el concepto de fábrica de software para combinar y probar los cambios al código y los datos para el año 2001. La fábrica de software junta herramientas y tareas en una línea de producción integrado para implantar los cambios del año 2001.

En La Formación

Nuestro propósito es forma profesionales capaces de diseñar y desarrollar sistemas de software, así como especificar y evaluar configuraciones de sistemas de cómputo en todo tipo de organizaciones.

Mientras un ejecutivo informativo no conozca lo suficiente de la administración y no está al día con los avances tecnológicos, su preparación no Sera buena. No es extraño, encontrar profesionalitas técnicos que ejecutan su trabajo de una forma bastante mejor que un licenciado en informática, pero esto se debe a que ellos van a la vanguardia, preparándose constantemente en los cursos, conferencias, viajando a otras partes de la república y adquiriendo conocimientos, los cuales los hace cada vez mejor en el desarrollo de sus funciones, dominando de esta manera puestos más altos que un ejecutivo en informática.

La constante necesidad de estar actualizados en estas ramas hace que la atención principal de los profesionalitas en informática se fija casi por completo en las operaciones y posibilidades electrónicas de las maquinas, marginando A los demás conocimientos como los administrativos que como ejecutivos deben de poseer.

La demanda excesiva de ejecutivos en el campo de la informativo, ha provocado que estas se les habilite las filas de los analistas y programadores con muy pocas o ningunas capacidades administrativas, los que trae como consecuencia que estas improvisen el estilo de dirección de estos ejecutivos que no es más que la de un técnico conocedor del equipo, cuya mentalidad y atención no pueden sustraer de la influencia decisiva de su propia y personal experiencia, gravitando siempre el entorno de la computadora.

En La Responsabilidad

Diseñar compiladores, sistemas operativos, instalar y evaluar redes de teleproceso. Evaluar, seleccionar e instalar equipo de cómputo. También existe integridad en los datos si estos son exactos y completos y se introducen en el sistema de cómputo, se procesan correctamente y no pierden su exactitud por errores, pero de nada le sirve a la gente saber que la información que a ella se refiere es correcta y completa, si también sabe que la información no está segura y protegida contra robo.

Entre las responsabilidades están en el de informar correctamente a las personas que laboran en las empresas, acerca de las computadoras los beneficios que estas nos aportan y mantener una relación agradable entre el personal y el propósito profesional.

Otras responsabilidades es la de no conocer actos que empañen su imagen, como lo son el fraude, crimen, violar la privacidad de las personas para su beneficio aprovechando su destreza en el manejo de la computadora.

La responsabilidad del profesional es dar confiabilidad y sobre todo vivir como un medio, un informativo debe estar actualizado en los cambios tecnológicos y basarse en las experiencias humanas para aprovechar las computadoras con el fin de que estas lleven a cabo las tareas necesarias. Debe manejar muy bien un sistema de cómputo o de información.

La tecnología ha sido un obstáculo que ha tenido que soportar con su labor y obtener los resultados deseados, se dice el profesionalita debe trabajar con la computadora y no con el computador.

El Profesionalismo Y Otros Valores

El profesional informativo es de suma importancia ya que los datos o información son los recursos más valiosos en las organizaciones y aun que son intangibles, necesitan ser controladas y auditadas con el mismo cuidado que los demás inventarios de las organizaciones, entonces, la tarea del profesional informativo no solo consiste en el procesamiento electrónico de datos, sino también establecer controles y mecanismos de seguridad que permitan asegurar la información.

En la educación los retos son mayores, ya que los proyectos, que existen con respecto a redomas educativas en la impartición de clases, se planean, que los sistemas de cómputo tengan una mayor injerencia en la educación de la república.

Un Código de ética es aquel que advierte a los miembros informáticos sobre lo que se les permite hacer en cuanto al desarrollo de su trabajo y en caso de violarlo pueden ser expulsados o cesados. Un código de ética dicta algunas normas de comportamiento, pero no se hiede esperar que las sociedades profesionales vigilen malos actos de su comunidad.

Un ejemplo de código de ética es el siguiente:

*Mantener el estándar más alto de la conducta profesional.

*Evitar situaciones que creen conflictos de intereses.

*No violar el carácter confidencial de su patrón o de aquellos a quienes prestan sus servicios.

*Configurar aprendiendo de tal modo que su conocimiento siga el ritmo de la tecnología.

*Nunca retener información relativa a un problema o una situación de interés público.

*Usar la información juiciosamente y mantener en todo momento la integridad del sistema.

*No olvidar los derechos o la privacidad de los demás.

*Tomar medidas adecuadas al encontrar prácticas no éticas o ilegales.

*No aprovechar a beneficio propio los defectos del sistema de cómputo de un patrón.

*Realizar todos los trabajos en la mejor medida posible.

2.8 Observaciones análisis críticos de formas organizacionales reales

Organización Formal:

Es aquella basada en una división racional del trabajo que especializa órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.

La organización formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en sí misma una cantidad específica de autoridad, responsabilidad y obligación de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con más efectividad y alcancen los objetivos. L a organización formal se caracteriza porque está bien definida, tiene una delegación adecuadamente ilimitada y posee relativa estabilidad. La organización formal más o menos arbitrario, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este que tareas puede realizar y de que maneras especificas predispone su obediencia a las órdenes de individuos predeterminado, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las demás personas, prescrita de modo nominativo. La organización formal facilita el establecimiento de objetivos y políticas; en una forma de organización relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias. Sin una base organizacional constante, no se podría confiar en los pronósticos.

Organización Informal:

Los primeros conceptos fundamentales de la teoría de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada sino se consideraba la organización informal de los grupos, así como las relaciones entre la organización informal y la organización formal de la fábrica.

Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. Los cuales constituyen la llamada organización informal, que se desarrolla a partir de la interacción impuesta y determinada por la organización informal. Los patrones informales de relación adoptan diversas formas, contenidos y duración, lo cual demuestra que no sirve la organización social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama en un sistema informal de relación, cada individuo necesita un mínimo de interacción con otros individuos.

El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organización se denomina organización informal, en contra posición a la organización formal que está constituida por la estructura organizacional compuesta de órganos, relaciones funcionales, etc. En consecuencia. El comportamiento de los puntos sociales de una empresa está condicionado por la organización racional y la organización natural. En el seno de toda actividad humana organizada existen procesos espontáneos de la evolución social que conducen a la organización informal, natural, se manifiestan los usos y costumbres, en las tradiciones en los ideales y en las normas sociales.

Organización Lineal o Militar.

    Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de
    las mismas.

2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

3. Es claro y sencillo.

4. Útil en pequeñas empresas.

5. La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

1. Es rígida e inflexible.

2. La organización depende de hombres clave, lo que origina
    trastornos.

3. No fomenta la especialización.

4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que
    no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
    operación.

Organización Funcional o de Taylor

    Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.

Ventajas:

1. Mayor especialización.

2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

3. La división del trabajo es planeada y no incidental.

4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de
    especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta
    seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
    contradicción aparente o real de las ordenes.

2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina
    confusión y conflictos.

3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos
    entre jefes.

Organización Líneo - Funcional

    En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

Organización staff

    Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Ventajas:

1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera
    de resolver los problemas de dirección.

2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la
    autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
    especialización del staff.

Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se
    delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
    producir una confusión considerable en toda organización.

2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus
    funciones o por falta de un respaldo inteligente en la
    aplicación de sus recomendaciones.

3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
    organización lineal.

Organización por Comités

    Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.

3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.

3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organización Matricial

    Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

1. Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Referencias

http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/estructuradelasorgs.pdf

http://dorganizacional.pbworks.com/f/ESTRUCTURA+ORGANIZACIONAL+EN+RED.pdf

http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Profesional-Inform%C3%A1tico-Ante-Los-Problemas/1663389.html

http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_6.html

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema34_1.htm